Chi sono: la storia di Francesco Lazzaro e la nascita di Astika

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L'indole imprenditoriale e la visione in anticipo

Sono nato il 10 maggio 1977 a Capo d'Orlando, in Sicilia.

Crescere lì significa assorbire molto presto un certo modo di guardare il mondo: impari ad arrangiarti, a osservare, a non dare nulla per scontato. Ma impari anche un'altra cosa, forse ancora più importante: capisci presto che le opportunità non sempre passano sotto casa. A volte vanno cercate. Altre volte, addirittura, vanno create.

Fin da ragazzo ho sentito forte questa spinta. Non era semplicemente voglia di lavorare, ma il desiderio di costruire qualcosa di mio, di prendere decisioni, di non dipendere esclusivamente da percorsi già tracciati da altri. Avevo una curiosità costante per il funzionamento delle cose, per i meccanismi economici, per il modo in cui persone e lavoro si incontrano — o, spesso, non riescono a incontrarsi.

Così, a 19 anni, presi una decisione che per me fu naturale, ma che all'epoca non era affatto scontata: aprire la mia prima partita IVA.

Non scelsi un'attività "comoda" o tradizionale. Mi dedicai alla ricerca e selezione del personale, un ambito che in Italia, in quegli anni, era ancora poco strutturato e molto lontano dall'essere centrale come lo sarebbe diventato in seguito.

Dietro quella scelta non c'era solo entusiasmo giovanile. C'era una constatazione molto concreta: in Sicilia trovare lavoro era difficile. Le opportunità erano poche, frammentate, spesso poco chiare. Vedevo persone competenti ferme, aziende in difficoltà nel reperire risorse, e un sistema che sembrava non riuscire a far dialogare domanda e offerta in modo efficace.

Da lì nacque la mia prima vera intuizione imprenditoriale: creare un punto di incontro, mettere ordine in un mercato disordinato, aiutare le persone a orientarsi e le imprese a trovare ciò di cui avevano davvero bisogno.

All'inizio l'idea era semplice, quasi artigianale: incrociare chi cercava lavoro con chi lo offriva. Ma già allora sentivo che quel modello sarebbe cresciuto. Perché il mondo del lavoro stava cambiando, anche se non tutti lo vedevano ancora. Di lì a poco, infatti, il legislatore avrebbe iniziato a intervenire in modo deciso, aprendo la strada a forme nuove di flessibilità e intermediazione. Il lavoro interinale sarebbe stato regolamentato e, negli anni successivi, il mercato si sarebbe trasformato profondamente.

In un certo senso, io avevo anticipato quel cambiamento. Non per strategia calcolata o per ambizione fuori misura, ma perché avevo sviluppato uno sguardo attento ai segnali deboli: capivo che le aziende avrebbero avuto bisogno di velocità e adattabilità, e che le persone avrebbero cercato canali nuovi per accedere alle opportunità.

Poi, però, il contesto cambiò rapidamente. Con l'evoluzione normativa, il mercato della selezione e dell'intermediazione del lavoro iniziò ad attirare grandi gruppi strutturati, dotati di capitali, reti e dimensioni tali da imporre un cambio di scala. Quello che fino a poco prima era un terreno aperto e sperimentale, diventò un settore sempre più presidiato.

Fu allora che imparai una lezione fondamentale, molto presto nella mia vita imprenditoriale: non tutte le buone intuizioni devono essere forzate a diventare permanenti. Alcune servono per farti crescere, per insegnarti a leggere il mercato, per capire quando è il momento di insistere e quando, invece, è il momento di cambiare direzione.

Quella prima esperienza non si è conclusa perché l'idea fosse sbagliata. Si è conclusa perché il mondo intorno stava andando altrove. E io ho capito, già a 19 anni, che fare impresa significa anche questo: saper riconoscere il momento giusto per lasciare andare, portando con sé ciò che conta davvero — la visione, l'esperienza, e la consapevolezza di essere solo all'inizio del proprio percorso.

Lasciare la Sicilia per trovare spazio

Dopo quella prima esperienza imprenditoriale, dentro di me non c'era solo delusione o stanchezza. C'era qualcosa di più profondo: la percezione di non avere le basi per costruire una vita. Non parlo solo di lavoro, ma di prospettiva. Di futuro. Di stabilità. Di quella sensazione fondamentale che ti permette di dire: "qui posso mettere radici, qui posso pensare a una famiglia".

In Sicilia, in quel momento, quella sensazione non c'era più.

Ricordo molto bene le emozioni di quel periodo: un misto di frustrazione, inquietudine e responsabilità. Sentivo il peso di dover fare una scelta che non riguardava solo me, ma anche la persona che avevo accanto. Restare significava accettare una precarietà continua; partire, invece, significava affrontare l'incertezza, ma con la possibilità di costruire qualcosa di diverso.

Così è maturata una decisione difficile e, allo stesso tempo, necessaria: lasciare la Sicilia.

Io e la mia compagna ci siamo trasferiti nelle Marche, ad Ancona, appoggiandoci inizialmente a uno zio di lei. Non c'era un piano perfetto, né un lavoro già pronto. C'era un punto d'appoggio e una convinzione profonda: provare.

Arrivare in una nuova città senza certezze è un'esperienza che ti spoglia di tutto ciò che pensavi di essere. Riparti da zero, e devi dimostrare tutto di nuovo.

Il primo lavoro che trovai fu da operaio in fabbrica, davanti a una pressa che stampava plastica. Ricordo ancora nitidamente quei giorni — e ricordo soprattutto le sensazioni. Ogni mattina, davanti a quella macchina, mi ripetevo: "Sono andato via dalla Sicilia per stare qui, a guardare una pressa che lavora?". Era un'emozione durissima, quasi una ferita all'orgoglio. Non perché quel lavoro non fosse dignitoso, ma perché non mi rappresentava, non raccontava ciò che sentivo di poter diventare.

Durai una settimana. Una settimana che però mi ha insegnato tantissimo: mi ha fatto capire che ero disposto a fare qualsiasi cosa pur di andare avanti, ma che non ero disposto a smettere di cercare il mio spazio.

Poco dopo arrivò l'occasione giusta. Trovai lavoro come impiegato tecnico presso un'azienda che operava nel settore dell'impiantistica navale. Lì, finalmente, potevo mettere a frutto competenze, metodo e voglia di crescere. E soprattutto potevo dimostrare qualcosa che mi ha sempre accompagnato: la fame di affermazione, quella spinta interna che ti porta a non limitarti mai al minimo indispensabile.

Il percorso fu rapido, ma non casuale. In meno di due anni, da impiegato tecnico diventai responsabile di cantiere e referente per la regione Marche per un'azienda che lavorava sull'impiantistica navale in tutta Italia. Era il segnale che avevo fatto la scelta giusta. Non perché fosse facile, ma perché era coerente con ciò che ero.

Lasciare la Sicilia è stato uno dei passaggi più difficili della mia vita. Ma è stato anche il momento in cui ho capito una cosa che ancora oggi guida ogni mia decisione: il vero rischio non è fallire, ma restare fermi in un posto che non ti permette di diventare ciò che sei.

La crescita sul campo e il ritorno dell'impulso imprenditoriale

Il periodo nell'azienda di impiantistica navale è stato, per me, una vera palestra professionale.

Entrai come impiegato tecnico, con la voglia di imparare e la determinazione di chi sa che ogni occasione va sfruttata fino in fondo. Non mi limitavo a svolgere il mio ruolo: osservavo, studiavo i cantieri, cercavo di capire non solo come si facevano le cose, ma perché si facevano in un certo modo.

La crescita fu rapida, ma soprattutto meritata. Nel giro di pochi anni mi trovai a ricoprire il ruolo di responsabile di cantiere e referente per la regione Marche per un'azienda che operava su scala nazionale. Coordinavo lavori, persone, tempi, fornitori. Gestivo responsabilità vere, quotidiane, con un margine di errore praticamente nullo. Era un ruolo importante, costruito sul campo, giorno dopo giorno.

Eppure, proprio lì, quando avevo raggiunto un livello di carriera che per molti rappresenta un traguardo, iniziai a sentire una sensazione molto chiara: oltre quello non potevo andare.

Non era insoddisfazione, né ingratitudine. Era consapevolezza. Avevo capito che, pur crescendo ancora in competenze e responsabilità, il perimetro restava quello. Stavo mettendo energia, visione e capacità imprenditoriale al servizio di un progetto che non era mio. Ed è in quel momento che riaffiorò, forte, quella spinta che avevo sempre avuto dentro: il bisogno di costruire qualcosa di autonomo.

Così presi una decisione che segnò un nuovo passaggio fondamentale del mio percorso: costituire una mia società di impiantistica, specializzata in impiantistica elettrica navale.

Non fu un salto nel vuoto. Portavo con me anni di esperienza tecnica, conoscenza del settore, relazioni, e soprattutto una visione chiara di come lavorare meglio, in modo più efficiente e più strutturato.

Per diversi anni quella società è stata il mio centro operativo. Ho lavorato tanto, ho gestito cantieri, ho assunto responsabilità dirette e, per la prima volta, ho iniziato a vedere girare soldi veri. Non semplici compensi, ma flussi, margini, liquidità. Era la fase in cui l'impresa non era più solo passione, ma anche numeri concreti.

Ed è proprio lì che succede qualcosa di nuovo.

Quando inizi a generare liquidità, cambia anche il tuo modo di pensare. Ti fai una domanda inevitabile: "Come posso far lavorare questi soldi?" Non mi interessava accumulare senza criterio. Volevo capire come trasformare il capitale in opportunità.

Fu così che iniziai ad avvicinarmi, per la prima volta in modo concreto, al mondo delle aste immobiliari.

All'epoca, però, il contesto era completamente diverso da oggi. Non esistevano le aste telematiche. Non c'erano piattaforme intuitive, pochi click, documentazione immediata. Le aste erano in presenza, fisiche, e il metodo di partecipazione era complesso, poco accessibile, spesso scoraggiante. La lettura dei documenti richiedeva tempo, competenza, pazienza. Le informazioni non erano organizzate, la burocrazia era pesante, e l'intero processo sembrava pensato per pochi addetti ai lavori.

Eppure, proprio quella complessità non mi ha mai spaventato. Anzi: mi attirava.

In quel mondo difficile, poco trasparente e lontano dalla semplicità, riconobbi qualcosa che mi era familiare: un sistema pieno di barriere, ma anche di valore nascosto. Senza saperlo, stavo muovendo i primi passi in un ambito che avrebbe lasciato un segno profondo nel mio percorso futuro.

Allora era solo curiosità, studio, tentativi. Ma il seme era stato piantato.

La crisi, i debiti e la capacità di rimettere ordine

Per diversi anni 2F Impianti ha funzionato bene dal punto di vista operativo. Il lavoro non mancava, i cantieri erano continui e la società disponeva di una discreta liquidità. Dal punto di vista tecnico e organizzativo, tutto sembrava procedere nella direzione giusta. Il mio focus era totale sull'attività: ottimizzare i processi, essere competitivi sul mercato, migliorare l'efficienza e la qualità del lavoro svolto.

In quella fase, il mio modo di fare impresa era molto chiaro: creare valore attraverso il lavoro. Ero concentrato sulle persone, sui cantieri, sull'operatività quotidiana. Ciò che ancora non avevo pienamente compreso non riguardava le competenze, né la gestione dell'azienda in sé, ma qualcosa di più profondo e sistemico: il funzionamento reale del contesto imprenditoriale italiano, soprattutto quando si entra nel terreno dei crediti e dei mancati pagamenti.

A un certo punto, 2F Impianti iniziò a subire mancati incassi rilevanti. Il lavoro veniva eseguito correttamente, consegnato, documentato. I contratti c'erano, le carte anche. Eppure i pagamenti non arrivavano, o venivano rinviati all'infinito.

Fu in quel momento che mi scontrai con una verità che molti imprenditori imparano solo vivendo certe situazioni sulla propria pelle: in Italia, avere ragione non significa automaticamente essere tutelati.

Quando un'azienda vanta crediti verso strutture più grandi e organizzate, spesso consapevoli di poter giocare sul tempo, il problema non è la correttezza formale. È il sistema. Puoi avere tutta la documentazione del mondo, ma se la controparte decide deliberatamente di non pagare e di trascinare la questione tra rinvii, procedure e lungaggini giudiziarie, il danno si consuma comunque. Non perché tu abbia sbagliato, ma perché i tempi della giustizia non sono compatibili con quelli dell'impresa.

Questa non è stata ingenuità. È stata una mancanza di consapevolezza strutturale, quella che non si apprende sui libri e che nessuno ti spiega davvero quando inizi. Ho capito che fare impresa non significa soltanto lavorare bene, ma anche proteggersi, anticipare scenari e riconoscere che esistono contesti in cui la correttezza non viene premiata automaticamente.

Nonostante tutto, non ero rimasto fermo. Avevo già percepito che qualcosa stava cambiando e, finché 2F Impianti aveva ancora liquidità, feci una scelta strategica: invece di continuare a investire esclusivamente in cantieri o operazioni immobiliari, decisi di investire in una nuova unità di business interna.

Era il 2010. Un periodo in cui il mercato dell'illuminazione LED era ancora agli inizi, poco compreso e lontano dall'essere maturo. Non esisteva un vero e proprio mercato strutturato, ma io vedevo chiaramente la direzione: efficienza energetica, riduzione dei consumi, sostenibilità. Ancora una volta, non per moda, ma per lettura del contesto.

Così nacque LAR – Luce Alto Rendimento, inizialmente come unità di business di 2F Impianti, frutto di uno studio di ricerca e sviluppo. L'obiettivo era creare soluzioni avanzate di illuminazione LED, anticipando un cambiamento che sarebbe diventato evidente solo negli anni successivi.

Con il peggiorare della situazione finanziaria di 2F Impianti, fu chiaro che quella unità di business doveva fare un passo ulteriore. LAR venne quindi trasformata in azienda autonoma, attraverso la costituzione di una nuova società e la cessione del ramo d'azienda. Non fu una fuga, ma una scelta di responsabilità: creare una struttura sana, indipendente, capace di generare valore reale e di sostenere anche il peso delle difficoltà ereditate.

LAR divenne rapidamente un centro specializzato in illuminazione LED, una realtà pionieristica per l'epoca, focalizzata su soluzioni ad alto rendimento, qualità tecnica e progettazione su misura. In quel contesto iniziai anche a lavorare su strumenti più evoluti di gestione interna, arrivando a sviluppare un software personalizzato per ottimizzare processi, dati e operatività.

Fu in questa fase che entrai in contatto con Alessio, che mi supportò sul piano tecnologico e che, anni dopo, sarebbe diventato co-founder di Astika.

Quella fase della mia vita imprenditoriale è stata dura, ma fondamentale. Mi ha insegnato che fare impresa non è solo crescere quando tutto va bene, ma saper rimettere ordine quando il sistema ti mette alla prova. È lì che si misura davvero la solidità di un imprenditore: nella capacità di reagire, riorganizzarsi e trasformare una crisi in una base più solida per il futuro.

LAR: risanare, ripagare, ripartire

Quando LAR – Luce Alto Rendimento diventa un'azienda autonoma, lo fa con basi solide. Non è un progetto fragile né una risposta emergenziale. È una realtà tecnologicamente avanzata, focalizzata sull'illuminazione LED in un momento storico in cui il mercato stava appena iniziando a comprenderne il potenziale.

LAR cresce, lavora bene e soprattutto produce margini reali. È un'azienda remunerativa, efficiente, concreta.

Ed è proprio in quel momento che si presenta una scelta decisiva.

Nel contesto imprenditoriale italiano, quando si vivono situazioni come quelle che avevo affrontato con 2F Impianti, spesso la strada che molti scelgono è un'altra: lasciare indietro i debiti, cambiare nome, cercare prestanome, convivere con l'indebitamento cronico. Sopravvivere, più che costruire. Accettare l'idea che "tanto funziona così".

Io ho scelto consapevolmente di non farlo.

La liquidità generata da LAR non è stata utilizzata per alimentare una crescita aggressiva o risultati personali immediati. È stata drenata con metodo e responsabilità per un obiettivo preciso: chiudere tutte le pendenze e le insolvenze di 2F Impianti.

Ogni euro prodotto da un'azienda sana veniva utilizzato per rimettere ordine nel passato. Non perché qualcuno me lo imponesse, ma perché era la cosa giusta da fare.

In quegli anni ho fatto mio un principio molto diffuso nel pensiero imprenditoriale: fallire non significa essere falliti. Il fallimento non è un'etichetta, è un'esperienza. È un passaggio che, se affrontato con lucidità, può diventare una delle più grandi scuole di crescita. L'inciampo di 2F Impianti non è stato un marchio negativo, ma un acceleratore di competenze, un momento che ha affinato il mio modo di leggere il rischio, il valore e la responsabilità.

Proprio in quella fase, anche la mia vita personale stava cambiando profondamente. Nel 2012 nasceva Martina, mia figlia. E con la nascita di un figlio cambiano le priorità, cambia il modo di guardare al futuro, cambia il peso delle decisioni.

Da un lato c'era un'azienda che generava liquidità, e quindi la possibilità concreta di destinare quelle risorse al benessere immediato della mia famiglia, alle esigenze quotidiane, alle spese che inevitabilmente accompagnano la crescita di una figlia. Dall'altro c'era una scelta meno visibile, ma per me fondamentale: chiudere definitivamente le pendenze del passato.

È stato proprio in quel momento che ho capito una cosa con estrema chiarezza: non esiste serenità vera se il passato resta in sospeso. E non esiste futuro solido — nemmeno per una figlia — se ciò che costruisci oggi poggia su questioni irrisolte.

Intellettualmente, prima ancora che economicamente, mi sentivo più tranquillo sapendo che mia figlia sarebbe cresciuta con un padre che aveva fatto la cosa giusta, anche quando sarebbe stato più facile fare altro.

Chiudere le pendenze di 2F Impianti non è stato un passaggio rapido né indolore. Ha richiesto disciplina, sacrificio e una rinuncia consapevole a risultati immediati. Ma è stato anche il momento in cui ho definito definitivamente il mio modo di stare nel mondo dell'impresa: onestà, equità e valori vengono prima dei soldi, prima delle scorciatoie, prima di qualsiasi vantaggio di breve periodo.

Fare la cosa giusta non è sempre la strada più rapida. È spesso la più faticosa. Ma è l'unica che costruisce credibilità vera, quella che resta nel tempo.

Ed è da questa scelta, più di qualsiasi successo, che nasce tutto ciò che verrà dopo.

Cambiare pelle: maturità imprenditoriale, efficienza energetica e il ritorno delle aste

Tra il 2014 e il 2015, LAR – Luce Alto Rendimento aveva raggiunto uno degli obiettivi più importanti della sua storia: in pochi anni era riuscita a chiudere quasi integralmente le pendenze di 2F Impianti, per un importo complessivo vicino al mezzo milione di euro.

Non è un numero che cito per impressionare, ma perché racconta una cosa precisa: LAR non era solo un'azienda funzionante, era un'impresa che aveva risanato il passato. Da lì in avanti, il lavoro poteva finalmente guardare al presente e al futuro senza zavorre.

LAR continuava a crescere e a operare in modo solido anche negli anni successivi, 2016–2017, ma il mercato stava cambiando di nuovo. Il settore dell'illuminazione LED, che pochi anni prima era pionieristico, iniziava a diventare inflazionato. I competitor aumentavano rapidamente, spesso con approcci più commerciali che tecnici. Il rischio di una competizione esclusivamente sul prezzo diventava sempre più evidente.

Ancora una volta, però, non rimasi fermo.

L'indole tecnica e la forte competenza impiantistica di LAR portarono naturalmente a un'evoluzione del modello di business. In quegli anni, LAR collaborava già con una multiutility locale, Astea Energia, fornendo soluzioni di illuminazione LED nell'ambito di progetti di efficientamento energetico proposti ai clienti finali. Quel rapporto, inizialmente fornitore–cliente, si rivelò strategico per entrambe le parti.

Da lì, il cambiamento fu progressivo ma deciso. LAR cambiò pelle. Alla specializzazione sull'illuminazione LED affiancò tutto il mondo dell'efficienza energetica, iniziando a offrire servizi di service per la multiutility: supporto tecnico, interventi impiantistici, soluzioni integrate per clienti business e privati. Non più solo "vendere tecnologia", ma accompagnare i clienti in un percorso strutturato di efficientamento.

Era un'evoluzione naturale, figlia dell'esperienza, della lettura del mercato e di una maturità imprenditoriale ormai consolidata.

Ed è proprio in questo periodo di maggiore stabilità che accade un altro passaggio fondamentale.

Intorno al 2017–2018, mentre avevo ritrovato liquidità e serenità operativa, iniziai a riaffacciarmi al mondo delle aste immobiliari. Non come all'inizio, per curiosità, ma con uno sguardo più consapevole, analitico. Stavo osservando un cambiamento epocale: dal 10 aprile 2018, le aste in Italia sarebbero diventate obbligatoriamente telematiche.

Un passaggio storico.

Le aste, che avevo conosciuto anni prima come un mondo complesso, fisico, burocratico e riservato a pochi, stavano entrando in una nuova fase. La tecnologia prometteva maggiore accessibilità, più informazioni, più velocità. Ma, come spesso accade, la semplificazione formale non coincideva automaticamente con la semplicità reale.

Così iniziai a studiare. Non per partecipare subito, ma per capire davvero cosa stava cambiando: procedure, documentazione, dinamiche digitali, nuovi rischi e nuove opportunità. Ancora una volta, non mi interessava "fare in fretta", ma capire a fondo.

Senza saperlo, stavo entrando nella fase finale di un percorso che avrebbe unito tutto ciò che avevo imparato fino a quel momento: impresa, tecnica, responsabilità, lettura dei sistemi complessi e capacità di semplificarli.

Il passaggio di scala: cessione di LAR, nuova responsabilità e le prime aste telematiche

Con il tempo, la solidità e la competenza costruite da LAR – Luce Alto Rendimento non passarono inosservate. La capacità tecnica, l'affidabilità operativa e l'esperienza maturata nel mondo dell'efficienza energetica portarono LAR a entrare nell'orbita di un contesto più ampio e strutturato.

In quegli anni, una holding con sede a Rimini, il Gruppo SGR, aveva avviato un percorso di crescita attraverso l'acquisizione di realtà strategiche nel settore energetico. Tra queste rientrava anche Astea Energia, con cui LAR collaborava già da tempo. Quel rapporto professionale, nato sul campo, si trasformò gradualmente in qualcosa di più profondo. Ci siamo "fiutati", come spesso accade quando due realtà condividono metodo, visione e concretezza. La collaborazione funzionava, i risultati arrivavano, e il dialogo diventava sempre più strategico.

Nel 2020 arrivò una scelta importante, forse una delle più rilevanti della mia carriera: vendere LAR alla holding e partecipare alla nascita di una nuova realtà industriale, costruita sulle competenze, sulle persone e sul know-how che LAR aveva sviluppato negli anni. Non fu un'uscita, ma una trasformazione.

In quella nuova esperienza:

• Entrai come Amministratore Delegato
• Parte del mio staff storico venne assunta all'interno della nuova struttura
• Alcune figure chiave di LAR assunsero ruoli dirigenziali, garantendo continuità operativa e culturale

Era il passaggio da imprenditore-operativo a manager con visione di gruppo, dentro una struttura più grande, con logiche diverse, più complesse, ma anche più stimolanti.

Parallelamente, sul piano personale, mi trovavo in una fase nuova. Avevo raggiunto una stabilità economica, una liquidità che non nasceva da speculazione, ma da anni di lavoro, risanamento e scelte coerenti. E, quasi naturalmente, tornai a guardare con attenzione a un mondo che avevo conosciuto molto prima: le aste immobiliari.

Questa volta, però, il contesto era completamente diverso.

Le aste erano diventate telematiche, più accessibili, apparentemente più semplici. Ma sapevo bene che dietro quella semplificazione digitale si nascondevano ancora complessità reali, soprattutto per chi non aveva metodo ed esperienza.

Iniziai così a fare le prime operazioni sulle aste telematiche, con prudenza e studio. Ricordo, ad esempio, una delle prime aggiudicazioni: un immobile con una documentazione apparentemente lineare, che molti scartavano per timore. Analizzando a fondo perizia, stato occupativo e costi accessori, emerse che il rischio percepito era molto più alto del rischio reale. L'operazione si chiuse con un margine significativo, proprio perché pochi avevano avuto la pazienza di approfondire.

In un altro caso, invece, mi capitò di rinunciare volontariamente a un'asta molto appetibile, perché dietro un prezzo interessante si nascondevano criticità che avrebbero assorbito tempo, energie e capitale. Fu una scelta controintuitiva, ma corretta. Anche questo è investire: sapere quando dire no.

Quelle prime operazioni non erano solo investimenti. Erano verifiche di metodo. Stavo testando un approccio che metteva insieme tutto ciò che avevo imparato negli anni: lettura dei sistemi complessi, gestione del rischio, capacità di semplificare senza banalizzare.

Senza ancora dargli un nome, stavo costruendo una visione. Una visione che non riguardava solo il mio modo di investire, ma il modo in cui quel mondo poteva diventare finalmente comprensibile anche per altri.

Da dipendente a imprenditore: il ritorno

Il passaggio alla dimensione manageriale non è stato un ridimensionamento del mio percorso, ma un'accelerazione.

Quando sono diventato Amministratore Delegato, mi sono trovato alla guida di una realtà strutturata, complessa, con processi, persone e responsabilità che andavano ben oltre la dimensione dell'impresa tradizionale. Era il contesto tipico del management: obiettivi chiari, numeri da governare, organizzazione, visione di medio-lungo periodo.

I risultati non si sono fatti attendere. In pochi anni l'azienda ha vissuto un cambio di passo netto, con una crescita che l'ha portata a distinguersi anche a livello nazionale. I numeri, i bilanci e i riconoscimenti raccontano una storia chiara: quella di una gestione capace di scalare, strutturare e accelerare.

Dal punto di vista professionale, era una fase di grande soddisfazione: ruolo apicale, responsabilità elevate, risultati importanti. Tutto ciò che, sulla carta, definisce il successo di un manager.

Eppure, proprio mentre quei risultati prendevano forma, dentro di me maturava una consapevolezza altrettanto chiara.

I panni del manager mi stavano stretti.

Non perché non fossi in grado di indossarli — i risultati lo dimostravano — ma perché non erano quelli che sentivo davvero miei. Il management mi riusciva, ma non mi rappresentava fino in fondo. Io mi sentivo più naturalmente predisposto alla fase in cui le cose nascono, non solo a quella in cui vengono amministrate. Alla costruzione, prima che alla governance. Alla decisione diretta, prima che alla mediazione.

In altre parole, avevo capito una cosa semplice ma fondamentale: si può essere un ottimo manager senza smettere di essere un imprenditore. E io, nel profondo, non avevo mai smesso di esserlo.

Ed è per questo che, parallelamente al lavoro da dipendente, ho continuato a fare impresa come persona fisica.

Dal 2020 al 2025, ho realizzato diverse operazioni immobiliari tramite aste telematiche, non come attività marginale, ma come spazio naturale in cui esprimere il mio modo di pensare: analisi, visione, rischio calcolato, responsabilità diretta.

Un'operazione, in particolare, rappresenta perfettamente questo approccio. Si trattava di un casolare nelle Marche, oltre 500 metri quadri con circa 2.000 metri quadri di giardino. Un immobile completamente da ristrutturare, che nessuno voleva. Nessuna partecipazione all'asta. Nessun interesse. Il motivo era sempre lo stesso: nessuno riusciva a immaginare cosa potesse diventare.

Io, invece, ho avuto quella visione.

Mi sono aggiudicato l'immobile per circa 30.000 euro. Non ho affrontato una ristrutturazione, non ho immobilizzato capitali per anni. Ho fatto qualcosa di molto più semplice e decisivo: ho ripulito l'immobile, sistemato l'esterno, reso leggibile lo spazio. Ho poi commissionato rendering professionali per mostrare come sarebbe potuto diventare dopo un intervento di ristrutturazione.

In totale, tra pulizia, piccoli lavori e rendering, ho investito 2–3.000 euro.

Dopo sette mesi, ho rivenduto lo stesso immobile, tal quale, senza alcuna ristrutturazione, a 60.000 euro. Un'operazione netta, costruita non sulla speculazione, ma su una cosa precisa: la capacità di vedere prima degli altri.

Quella operazione, come molte altre, mi ha confermato definitivamente ciò che sentivo da tempo: nonostante la stabilità del ruolo manageriale, la mia identità restava quella dell'imprenditore.

Le aste non erano un diversivo. Erano il luogo in cui tornavo a decidere in prima persona, a prendermi il rischio, a trasformare complessità in opportunità. Erano il terreno naturale in cui esperienza, metodo e visione si incontravano.

A quel punto, il passo successivo non era più una domanda aperta. Era una conseguenza logica.

La scelta finale: perché nasce DomInvest

Il 2025 è stato l'anno della scelta. Non una decisione impulsiva, né una rottura. Una scelta consapevole, ordinata, coerente con tutto il percorso fatto fino a quel momento.

Nel febbraio 2025 ho rassegnato le mie dimissioni dal ruolo di Amministratore Delegato. Ho scelto di restare operativo fino a giugno, per chiudere il bilancio, completare il passaggio di consegne e lasciare l'azienda in una condizione di continuità e solidità. Era importante per me farlo così: con correttezza, rispetto e rapporti umani integri. Uscire bene, come ero entrato.

Quella fase ha rappresentato la chiusura di un ciclo importante. Un ciclo in cui avevo dimostrato — prima di tutto a me stesso — di saper essere un manager efficace, capace di governare strutture complesse, numeri importanti e responsabilità elevate.

Ma, ancora una volta, la domanda non era "posso farlo?". La domanda era "è questo che voglio fare?".

La risposta era ormai chiara.

In quegli anni avevo continuato, in parallelo, a investire nel mondo delle aste immobiliari come persona fisica. Avevo costruito metodo, esperienza, risultati. Avevo visto quanto quel mondo fosse ancora percepito come complesso, opaco, spaventoso per molti, nonostante la digitalizzazione e le aste telematiche.

Ed è lì che ho deciso di fare il passo definitivo.

Nel 2025 ho costituito DomInvest SRL.

DomInvest nasce con un'idea molto semplice, ma estremamente ambiziosa: fare in modo strutturato ciò che avevo già dimostrato di saper fare sul campo.

Oggi DomInvest opera su due binari paralleli e complementari:

• Da un lato, investe direttamente come società in immobili provenienti da aste giudiziarie, applicando un metodo rigoroso fatto di analisi, visione, gestione del rischio e valorizzazione
• Dall'altro, offre un servizio di consulenza a chi desidera acquistare una casa all'asta o fare investimenti immobiliari, accompagnando le persone in un percorso che spesso, da sole, non affronterebbero mai

Perché DomInvest non nasce per "vendere sogni". Nasce per rendere comprensibile un sistema complesso, per togliere paura, confusione e improvvisazione. Nasce per portare metodo dove spesso c'è solo improvvisazione, e visione dove altri vedono solo problemi.

Dentro DomInvest c'è tutto il mio percorso:

• L'imprenditore che ha imparato sulla propria pelle cosa significa rischio
• Il manager che ha governato strutture e numeri importanti
• L'investitore che ha trasformato complessità in opportunità
• L'uomo che ha scelto, più volte, la strada più difficile perché era quella giusta

DomInvest non è un punto di arrivo. È l'espressione più coerente di chi sono oggi.

Quando l'esperienza diventa visione: la nascita di Astika

Con la nascita di DomInvest SRL, nel 2025, ho iniziato a fare in modo strutturato ciò che per anni avevo fatto da privato. Da un lato, investimenti diretti come società nel mondo delle aste immobiliari. Dall'altro, qualcosa di nuovo per me: la consulenza verso chi voleva acquistare casa o investire tramite aste.

Ed è proprio attraverso la consulenza che è arrivata una consapevolezza decisiva.

Mi sono accorto subito di una cosa: le opportunità c'erano, eccome se c'erano. Il problema non era il mercato. Il problema erano gli strumenti.

Chi si avvicinava alle aste immobiliari si trovava davanti a un sistema frammentato, dispersivo, poco leggibile: annunci distribuiti su decine di portali diversi, informazioni ripetute o incomplete, modalità di ricerca incoerenti, documentazione tecnica difficile da confrontare.

In pratica, nel 2025, un settore che muove miliardi di euro funzionava ancora come se la tecnologia non esistesse davvero.

Ed è lì che mi sono posto una domanda semplice, ma potente: come è possibile che oggi non esista uno strumento in grado di ordinare, semplificare e razionalizzare tutto questo? Come è possibile che non si possano unire competenze umane, metodo e tecnologie moderne, incluse quelle legate all'intelligenza artificiale, per rendere finalmente accessibile un mondo che resta riservato a pochi?

Quella domanda non mi ha più lasciato.

Così ho pensato a una soluzione che, inizialmente, doveva servire solo a me: un software capace di raccogliere, organizzare e rendere leggibili tutte le opportunità immobiliari provenienti dalle aste. Uno strumento che mi aiutasse a lavorare meglio, più velocemente, con maggiore lucidità.

Ed è in quel momento che ho ripensato ad Alessio.

Non ci sentivamo da anni, dai tempi di LAR. Ricordo ancora quella prima telefonata, come fosse ieri: "Ale, ciao, come stai? Ti ricordi di me?"

Ci siamo raccontati le nostre strade, le esperienze, il tempo passato. Alessio mi ha parlato del suo percorso, delle società create, dei software sviluppati, delle exit importanti che aveva già realizzato.

Poi gli ho detto il motivo della chiamata: "Ho bisogno di uno strumento. Un software che mi aiuti a mettere ordine nel mondo delle aste immobiliari."

La sua prima reazione è stata chiara, quasi istintiva: "Francesco, sinceramente non mi interessa fare il programmatore per qualcuno."

Ed era giusto così.

In quel momento ho capito che avevo posto male il problema. Gli stavo chiedendo troppo poco. Non stavo parlando a un imprenditore tecnologico, ma come se stessi parlando a un semplice esecutore.

Così ho fermato il discorso, ho riorganizzato il pensiero e gli ho detto qualcosa di diverso: "Ale, questo strumento serve a me oggi. Ma non è solo un'esigenza mia. Quello che ti sto descrivendo non esiste sul mercato. E il mercato ne ha bisogno. Qui non stiamo parlando di un software qualsiasi. Qui stiamo parlando di un prodotto."

All'inizio c'era diffidenza. Era normale. L'idea sembrava grande, forse troppo. Ma abbiamo fatto quello che ci ha sempre contraddistinti: ci siamo confrontati seriamente. Senza entusiasmo vuoto, senza promesse facili. Metodo, concretezza, visione.

Siamo due persone con la stessa indole: serie, leali, orientate a costruire.

Poco alla volta, ho iniziato a condividere non solo un bisogno tecnico, ma una visione: un sistema che unisse tecnologia, intelligenza artificiale e competenze umane per rendere finalmente semplice, leggibile e accessibile il mondo delle aste immobiliari. Un salto tecnologico vero, non cosmetico.

Quando Alessio ha colto fino in fondo il valore di ciò che potevamo costruire insieme, tutto è cambiato. Da lì in avanti, non si è più parlato di "fare un software". Si è iniziato a costruire un progetto.

È così che nasce Astika.

Astika non nasce come un'idea astratta, ma come la sintesi di tutto il mio percorso:

• L'imprenditore che ha imparato a leggere le opportunità
• Il manager che ha governato complessità
• L'investitore che ha trasformato visione in risultati
• E la tecnologia come leva per moltiplicare il valore

Astika nasce con una missione chiara: rendere semplice ciò che per troppo tempo è stato complesso.

Ed è da qui che inizia il prossimo capitolo. Non della mia storia, ma di quella di chi, finalmente, potrà accedere alle opportunità immobiliari con metodo, consapevolezza e strumenti adeguati al nostro tempo.

Per approfondire

Se vuoi capire meglio come funziona il mondo delle aste immobiliari di cui parlo in questa storia:

• Per chi sono le aste: storie vere di chi compra - I profili di chi ho accompagnato negli anni
• Le aste fanno per te? Il test per capirlo - Un test semplice per capire se è il momento giusto
• Statistiche aste Italia: i numeri che confermano - I dati reali del mercato
• Comprare casa all'asta è rischioso? - La verità sui rischi e come gestirli
• La perizia di stima: come leggerla davvero - Il documento più importante, spiegato

I miei case study

• Da €15.000 a €260.000: la mia casa a Chiaravalle - La storia completa del mio primo acquisto importante
• Da Impresa Edile a Operatore Immobiliare - Come ho accompagnato un'azienda nel mondo delle aste

Scritto da Francesco Lazzaro, fondatore di Astika — profilo LinkedIn